El cambio es 10% técnico y 90% social
Dinámicas organizacionales
Preámbulo: La sustancia corrosiva
Un desafío o un impedimento activa una tensión emocional que opera como un espiral ascendente hasta su resolución. No solo es una tarea que no logra cerrarse, es un loop mental repetitivo, una inversión de atención que reclama ser saldada lo antes posible.
Si no se toma acción, se convierte en una sustancia corrosiva que ralentiza nuestra creatividad. Se transforma en un objeto de atención inesperado que ocupa, periódicamente, más tiempo en la agenda. Con el tiempo, esa tensión deja de ser contenida por cualquier estructura, se filtra en momentos donde nuestra atención debería estar en otros temas y aparece en forma de preocupación para devorar, gota a gota, nuestra energía.
Los días pasan y la preocupación se incrementa. El cansancio se vuelve crónico porque parte de nuestra energía creativa deja de estar volcada en la construcción de soluciones para consumirse en la inquietud de cuándo aparecerá la solución.
Lo descrito es la dimensión social de un impedimento. Mientras que su aspecto técnico es ampliamente conocido por diversas ramas teóricas, la realidad operativa sugiere una proporción distinta. El problema que genera un impedimento es 90% social y 10% técnico.
I: La trampa de la hiper-abundancia
El exceso de marcos teóricos redundantes, sumado a la avanlancha de contenido replicado por IA, amplía artificialmente el abanico de opciones para resolver un impedimento a nivel técnico.
Esta bienvenida hiperabundancia produce, paradójicamente, un efecto de contra balance; la externalización del proceso personal y, en consecuencia, del colectivo con otros. En la búsqueda desesperada de una estructura técnica, terminamos ofuscando el entendimiento social de las implicaciones que tiene un impedimento organizacional.
La trampa se teje a sí misma mediante la redundancia técnica sobre el mismo tema. La lucha intelectual sobre tecnicismos (si es que existe el tiempo para pensar) es necesaria, pero no es suficiente para eliminar el problema de raíz.
No busco desafiar los marcos teóricos por su falta de utilidad, sino porque la experiencia suele estropearlos. Es una pelea asimétrica en un ring donde la teoría se enfrenta a una realidad social cuya complejidad, a medida que pasa el tiempo, termina inevitablemente saliendo victoriosa. Aquí se pone de manifiesto que la dimensión social organizacional posee aristas que no pueden comprimirse en un manual técnico; lo que se requiere es generar el marco adecuado para que el patrón que subyace pueda, finalmente, volverse visible.
A continuación, desgloso un caso que ilustra cómo se despliega lo social en una dinámica común en cualquier organización.
II: El Marco (Responsabilidad vs. Habilidad)
Cuando una compañía establece un acuerdo con una persona para ocupar un rol, este trae consigo diversas responsabilidades. Generalmente, estas se presentan de dos formas:
Como una descripción de cargo (job description) que funciona como lenguaje de mercado pero carece de traducción al lenguaje organizacional interno.
Como un documento estructurado que delimita funciones frente a otros roles
Hasta aquí, incluyendo capacitaciones, nos movemos exclusivamente en la dimensión técnica de la responsabilidad.
Es a partir de este punto donde emerge la dimensión social, el espacio donde se selecciona a la persona que posee las habilidades necesarias para dar respuestas a través de ese rol. Sin embargo, esta selección rara vez es un proceso lineal.
Las múltiples variables de la dinámica social pueden integrar al sistema tanto a individuos competentes como a aquellos cuyo principal activo es el vínculo; el amigo, el conocido o el familiar. La dimensión social, por su propia naturaleza, tiene el poder de excluir o ignorar el requisito técnico de la idoneidad.
En consecuencia, lo social comienza a erosionar lo técnico, rompiendo la presunción de que la responsabilidad y la habilidad caminan juntas desde el origen. Pero este fenómeno es apenas anecdótico. El punto crítico no es determinar si alguien posee o no la habilidad para responder; el verdadero dilema es comprender qué dinámica ocurre para que, incluso contando con la habilidad, la responsabilidad no se cumpla.
El núcleo del problema radica en observar cómo la dimensión social transmuta las reglas técnicas hasta volverlas, por momentos, totalmente inutilizables, independientemente del contexto.
III: El Motor (Soberanía e Identidad)
Para profundizar en la relación entre responsabilidad y la habilidad de responder, es imperativo integrar la separación de tareas de Alfred Adler. Este enfoque psicológico desplaza el objeto de cambio de lo externo a lo interno. El siguiente ejemplo sintetiza la constelación fundamental del enfoque: ‘Mi tarea no es que el otro confíe en mí, sino yo ser confiable’
Este giro requiere el coraje de no solo hacerse cargo de lo que genuinamente deseamos, sino de aceptar que dicha postura puede generar desagrado en otros. Sostener esa tensión es un acto de soberanía sobre lo que consideramos valioso. En la organización, las responsabilidades deben partir de un enfoque más profundo que el simple diseño técnico, la tensión de los roles exige que el individuo sea creativo y auténtico dentro de su dimensión social.
Aquí aparece el eslabón crítico. Si en una relación laboral una parte debe elaborar estrategias continuamente sobre cómo acercarse a la otra para que esta cumpla su rol, se establece una dinámica de poder distorsionada. Quien obliga al otro a ‘descifrarlo’ para interactuar está imponiendo las reglas y controlando la relación de forma indirecta.
Quien vive ‘calibrando’ al otro pierde libertad de acción sobre su propio rol y se aleja de su autenticidad. Este proceso es una forma de distorsión silenciosa, el entorno se vuelve rígidamente equilibrado a costa de la energía y la identidad de quienes sí buscan cumplir con su responsabilidad.
IV: El Laboratorio del Silencio
Un rol en una organización es responsable de comunicar requerimientos críticos a pares, equipos, proveedores y clientes. Esta persona recibe una consulta prioritaria que exige poner en marcha su habilidad de responder.
Sin embargo, ocurre el silencio. No hay respuestas en correos, chats ni llamadas y no se convocan reuniones. Pasan uno, dos, tres días, una semana. Incluso tras escalar el tema con sus superiores, el efecto es nulo.
¿Qué sucede en el contexto? La tensión crece y las responsabilidades de todos los actores que dependen de ese nodo se suspenden. Emerge la incertidumbre y la tensión emocional, los equipos comienzan a drenar su tiempo en reclamar, empujar o ‘dar la cara’ ante personas externas por un vacío generado por otro.
Si analizamos los hechos:
¿La persona tiene la responsabilidad técnica? Sí.
¿Tiene la habilidad? Supongamos que sí.
¿Por qué no hace uso de ella? No lo sabemos.
En este punto, el equipo completo queda a merced del comportamiento de un solo individuo. La organización se ve forzada a modificar su forma de interactuar porque una sola pieza no ejecutó la habilidad comunicacional que su rol exigía. Este escenario es la prueba de cómo la ejecución (o la omisión) de una habilidad individual transmuta instantáneamente el comportamiento colectivo.
V: La Transmutación del Poder
Las teorías tradicionales sobre el manejo del poder deben tratarse con cautela; la mayoría se limita a lo observable, ignorando el sistema invisible que sostiene la credibilidad y la performance de un equipo. En el caso que analizamos, la decisión de no responder constituye un ejercicio de poder real que se proyecta incluso sobre quienes se encuentran “jerárquicamente” por encima.
Es probable que no se trate de un acto consciente, pero cuando múltiples actores deben coordinarse simultáneamente para descifrar cómo abordar el silencio de una persona, dejamos de hablar de una interacción social inocente. Estamos ante un patrón social que consume atención y moldea los caminos mentales de los integrantes del sistema.
¿Cuál es el impedimento real? El análisis técnico se perderá en una lista multicausal: fallas en el liderazgo, procesos mal diseñados, falta de conocimiento o prioridades difusas. Sin embargo, esta “hermosa charla técnica” suele ser insuficiente para eliminar la raíz del problema. La dimensión social demuestra que el poder puede ser transmutado, el apalancamiento no siempre reside en el organigrama, sino en la capacidad de un individuo para interrumpir la fluidez de toda la organización
VI: La responsabilidad es fractal
Por utópico que parezca, la responsabilidad en una organización no empieza ni termina en un individuo. Es un patrón que atraviesa el sistema: la responsabilidad es fractal. No habita en un único nivel ni se agota en una función específica, se manifiesta hacia arriba, hacia abajo y hacia los costados. Involucra a cada integrante del sistema, independientemente de quién “haya hecho qué”.
Esta naturaleza fractal se vuelve evidente en el lenguaje cotidiano. Cuando ante un problema escuchamos “eso es del área X”, o cuando los líderes hablan de sus pares como si el conflicto ajeno no les perteneciera, la responsabilidad deja de ser sistémica para fragmentarse. Así se crean micro-empresas dentro de una mayor, estructuras que defienden perímetros ilusorios mientras pierden de vista el conjunto.
La fractalidad no niega la responsabilidad funcional, la capacidad de responder por la parte que se cuida, sino que la amplifica. Nadie se desliga del sistema por representar solo una de sus partes, por el contrario, su acción u omisión resuena en la totalidad. No es una cuestión de ética o compliance, es un patrón técnico y social necesario para que la organización funcione como unidad.
Más allá de cualquier análisis, resulta llamativo observar a personas sentadas en la misma mesa hablando como si no compartieran el mismo problema. En un sistema complejo, el equilibrio no reside en la parte aislada, sino en la relación. Cuando esto se comprende, la responsabilidad deja de vivirse como una carga individual y se convierte en una forma madura de liderazgo.
El individuo que omite su responsabilidad no se libera de ella, simplemente la proyecta hacia el resto de los actores. Su impacto sistémico es inevitable, la responsabilidad genera un efecto en el entorno independientemente de si el individuo tiene la consciencia sobre sus actos para percibirlo.
VII: Estabilidad Temporal
En este contexto, no hay soluciones definitivas, lo que existe es una estabilidad temporal hasta que emerja el próximo impedimento.
Una persona puede ser impecable en lo técnico y lo social, pero su performance solo alcanza el estándar real cuando el resultado es comunicado a todos los involucrados. Aquí es necesario trascender el visual management, aunque las herramientas técnicas son importantes para categorizar, no son suficientes para generar claridad. Hablamos del acto de responder como un hábito orgánico del individuo.
Una tarea no está completa si solo se termina en lo técnico, necesita también ser comunicada socialmente. No podemos permitir que la respuesta técnica, el reporte o la herramienta de gestión, esté por encima de la interacción humana. El individuo debe asegurar que el mensaje ha sido integrado, especialmente en temas prioritarios o urgentes donde la dimensión social debe prevalecer sobre la técnica.
Si este ciclo no se cumple, el estándar de performance no se ha logrado, independientemente de las habilidades que el sujeto posea. Por lo tanto, la capacidad de cerrar estos círculos de comunicación no es un “extra” opcional, sino un componente nuclear que debe estar directamente asociado a la compensación y remuneración del rol.
Epílogo: El punto en el centro
Observar este patrón de manera subyacente toma tiempo; es una constante que suele reducirse erróneamente a la actitud individual o a fallas de liderazgo, cuando en realidad se trata de un movimiento sistémico. Podríamos decir que es un tema cultural, pero el problema es que la «cultura» suele presentarse como un leviatán invisible y sobrecomplejizado. En esencia, la cultura es simplemente el estándar que la organización decide cuidar, sea o no consciente de ello.
Los individuos ingresamos a una organización con historias, creencias y significados divergentes. Por ello, la organización debe definir con precisión un punto en el centro, un marco de significado común hacia el cual todos miren.
Solo desde ese centro es legítimo que cada uno explique la realidad desde su propia perspectiva. Sin ese anclaje, el “conversar para entendernos” se vuelve peligroso; si solo existe la periferia, el significado que prevalece es el de cualquiera que logre dinamitar la dirección organizacional con una narrativa constante y volátil.
Cualquier aspecto organizacional donde el individuo se centre exclusivamente en sí mismo , consciente o inconscientemente, genera microcolapsos que, al naturalizarse, se vuelven parte del problema de crecimiento y no de la solución.
Este es un llamado a las organizaciones para refinar su conocimiento. Acumular cientos de marcos teóricos redundantes sobre un mismo tema es una invitación a la entropía. El verdadero cambio ocurre al explorar el trasfondo de esas teorías para encontrar las pocas “verdades” tangibles que vale la pena profundizar. La maestría no está en la cantidad de conceptos, sino en la soberanía de elegir el pilar central que transformará, definitivamente, el sistema.
Bonus - Mapa de entropía
Una de las causas por las cuales la comunicación se bloquea es la acumulación de temas abiertos sostenidos en el tiempo, lo cual colapsa la claridad necesaria para accionar y comunicar con precisión. Esta herramienta permite mapear visualmente el volumen de loops activos (asuntos, tareas y proyectos) de un individuo, equipo u organización, facilitando la comprensión de cómo esta tendencia de estancamiento afecta directamente el comportamiento y el desempeño sistémico.
Puedes acceder a la herramienta y al instructivo de mapeo en este enlace.
Julián.-