Adaptabilidad organizacional, especulación y geopolítica
Desafiando las concepciones sobre cómo se piensa el cambio.
La adaptabilidad organizacional proviene del nivel de creatividad que puede desarrollar cada individuo para responder, junto a otros, a las variaciones del contexto.
Cuando la adaptabilidad intenta definirse desde un conjunto de imágenes( presentaciones, ppt) que contienen una mirada estadística de los desafíos organizacionales, es solo el 10% del trabajo.
Los datos son importantes siempre que no se intente reducir la importancia de la adaptabilidad a un valor númerico, porcentual o estadistico. La mente en un acto de lograr la mayor certidumbre posible intentará mecanizar lo social.
Como vimos en nuestro articulo anterior:
“Esta perspectiva reduce cada individuo a un punto porcentual en una masa uniforme, disolviendo su individualidad. Cuando reducimos permanentemente a la persona a una estadística y la comparamos con un punto promedio, queda a merced de lo colectivo, en este caso del contexto.”
En otras palabras, lo que se percibe posible en una pantalla , puede estar haciendo imposible la creatividad organizacional.
Las herramientas para medir la tendencia cultural son útiles y son estadísticas. Buscan generar una imagen de apoyo para un entendimiento común. Pero apoyo es distinto de certidumbre, o de base para lo toma de decisiones o de ‘estado actual’.
Todas las predicciones se basan en posibles estados futuros construidos con información del pasado. Cualquier sistema meteorológico puede decir que habrá sol al día siguiente y prepararnos para ello, y sin embargo llover. Este ejemplo tiene una probabilidad baja o media de ocurrir con la tecnología actual y el impacto sería relativamente poco catastrófico para la mayoría de los individuos.
Si llevamos esta dinámica a un contexto más real, donde lo geopolítico, tecnológico y social es altamente complejo, el impacto de un imprevisto en una organización adquiere una escala totalmente diferente.
Sin ir más lejos, un cambio relativamente predecible como la reducción de horas de trabajo o un giro político local genera una complejidad sistémica donde sus efectos son impredecibles.
La confusión entre la información como apoyo y el interpretarla como el estado actual de la organización puede llevarnos a decisiones erróneas. Sigue siendo algo válido, pero ya no responde a todos los contextos. Para la “gestión del cambio” se ha convertido en la baldosa floja.
El estado actual y el futuro están demasiado volátiles y solapados. Previamente el cambio de contexto era algo a lo que la organización se aproximaba y se preparaba estratégicamente. Luego pasó a estar en una suerte de fuerte organizacional donde se encontraba el microclima interno de la organización y lo que sucedía estaba ‘afuera’. Hoy la organización está abierta de par en par, respirando el cambio con el primer café de la mañana.
Desde esta perspectiva, las preguntas para asesorar o entender el cambio dentro de la organización requieren otra línea de pensamiento previo. Se trata de ubicar lo que estará detrás de las respuestas, no en las respuestas per se.
Aquí se abre un abanico de preguntas previas que buscan salir del espectro de la validación para entrar en el espectro de la especulación.
La especulación se entiende como algo peyorativo, algo no basado en la certeza, sino en el invento o imaginación. Y sin embargo, en la práctica geopolítica y del foresight estratégico se revela como una herramienta esencial para interpretar escenarios dinámicos.
La diferencia clave entre la proyección y la especulación radica en que la primera es lineal y mecánica, en extrapolación de tendencias pasadas, mientras que la especulación es social y dinámica: se basa en los comportamientos encadenados actuales que, a partir de los intereses de los participantes, definen un espectro de comportamientos siguientes.
Esto cambia el mindset, de intentar actuar en base a certidumbre y comenzar a actuar por una dinámica de comportamientos posibles.
Entonces la pregunta hacia la cultura cambia por una más amplia: ¿Qué estrategias están utilizando las personas para generar los resultados de hoy?
Las respuestas no pueden ser tomadas directamente hacia una estadística, sino que deberían disparar una respuesta más esencial: buscar cuál es el mindset, o filosofía, o liderazgo, o cultura, o el término que usen, que puede responder al contexto creativamente.
Esto cambia totalmente la forma de pensar en la estrategia de las decisiones. Coloca el foco en el juego que nunca va a acabar: el cambio. Ya no existe el ‘hasta el próximo momento o cambio o meseta o estabilización’; la estabilización se realiza en todo momento, en tiempo real, hasta que la estrategia declina en sus resultados.
Tiempo real implica prestar atención a que períodos largos de revisión, en esta velocidad actual, se acercan más a un análisis post mortem que a un proceso de mejora o innovación.
Entonces, ¿qué hacemos? Aquí hay diferentes perspectivas y profundidades, a nivel de equipos, áreas, direcciones y empresarial.
Vamos a dar el primer paso para clarificar de qué se trata con una pregunta que busca revelar el mindset o mentalidad que se pretende incorporar: ¿Cómo realizo una inversión que me permita crear nuevas reglas de largo plazo que permitan continuar o cambiar la trayectoria de la empresa? (trayectoria = movimiento = dirección).
La respuesta, en general natural, es invertir en un tercero que nos cuente estadísticamente qué sucede en el mercado.
En este procedimiento desconocemos cómo lo hace, aunque nos comunique su método, y lo más importante es que no podremos interpretar la realidad por nuestros propios medios.
Si decimos que el estado actual y futuro de la empresa están solapados, la pregunta ha derivado a que algunos líderes envíen una especie de equipo “SWAT” al terreno para aprender del contexto actual, sus debilidades y posibilidades, el cual proveerá a la organización su experiencia para tomar nuevas decisiones.
Esta forma de operar hace que las variables para las decisiones provengan de la experiencia en el contexto y habilite, tras un arduo trabajo, la creación de nuevas reglas organizacionales que permitan la adaptabilidad futura.
Esto puede sonar como algo para nada nuevo para ciertos lectores cuando nos limitamos a observar únicamente la dinámica organizacional.
Sin embargo, cuando ampliamos la mirada hacia la perspectiva geopolítica y comprendemos que el modelo globalista y hegemónico que se derivó de la tesis del fin de la historia de Fukuyama hace años está en declive, y que particularmente no hay una ideología política de tal tamaño que represente el siguiente paso evolutivo, sino más bien indicios de un posible retroceso hacia formas de mercantilismo. Nos damos cuenta de que la IA es una capa del cambio y que hay una ola mucho más grande que potencialmente se avecina, con un impacto global de múltiples escalas.
Esta constatación revela que las concepciones mismas que hemos heredado sobre la naturaleza del cambio requieren una revisión profunda.
Como me dijo un director una vez: “el problema es siempre que detrás de la ola que se avecina hay una ola que no ves”.
Julián.-