El disco repetido de la resistencia al cambio ha dejado de sonar
Por qué ya no es un problema organizacional y se volvió un asunto exclusivamente individual
El disco repetido
La “resistencia al cambio” nació en los años cuarenta como una explicación mecánica y lineal para entender por qué los seres humanos no se plegaban dócilmente a los nuevos sistemas industriales.
Interpretarla hoy con el mismo marco es reproducir una película en blanco y negro de los cincuenta, obsoleta y directamente contraproducente.
Lo que antes podía generar una demora con algún beneficio colateral de índole político o de estatus, bajo una máscara de “resistencia al cambio”, ya no ofrece ningún resguardo.
La realidad, como un mar que no negocia, arrastra sin misericordia aquello que se resiste. ¿Acaso seguimos creyendo que el sistema tolera el lujo de una fricción que él mismo no puede permitirse?
La primera salida cuando había tiempo
El intento de salir de la resistencia como algo mecánico fue incorporar el componente humano.
La distinción clave es la distorsión y fricción cognitiva. Se trata de aquellos patrones mentales que nos han servido como seres humanos, entre otras cosas, a llegar hasta hoy y crear lo que hemos creado. Más detalle de esto, aquí en este artículo:
Estos patrones, nos permiten calibrar en tiempo real nuestro comportamiento, los cuales están basados en nuestros intereses.
Dentro de una organización, habrá mayor o menor distorsión o fricción de acuerdo al nivel de acercamiento de los intereses de la compañía con los del individuo.
Es decir, quien menos distorsión y fricción genera es que más está dispuesto a recibir feedback y ajustar su comportamiento al bien mayor organizacional.
Esto saca al individuo de la ecuación como “resistente” y lo convierte en un agente activo que sigue un ritmo más o menos sincronizado con la organización.
Sin embargo, esa dinámica presuponía que solo en casos específicos la desalineación afectaría negativamente la trayectoria del conjunto empresarial. La organización en el peor de los casos seguía su curso, tal vez más lento, pero con margen.
Hoy, ya las dinámicas de resistencias son es un “lujo” que una organización pueda darse, el contexto ha sacado esa variable del movimiento.
Resistencia fuera de su tempo
La resistencia como tema ha perdido su ritmo y ubicación en el cambio organizacional.
No estoy en absoluto de acuerdo con que el change management como disciplina haya muerto, pero sí creo que debe transformarse radicalmente en su estrategia para los tiempos que corren.
Su fuerza contraproducente radica en la continua mirada estadística de los problemas organizacionales
Esta perspectiva reduce al individuo a un punto porcentual en una masa uniforme, disolviendo su individualidad. Tal como advertía Carl Jung, cuando reducimos permanentemente a la persona a una estadística y la comparamos con un punto promedio, queda a merced de lo colectivo.
En este contexto, la creatividad se vuelve imposible. ¿cómo puede una organización adaptarse creativamente si sostiene una perspectiva que convierte a las personas en una masa uniforme dividida en categorías?
Habilitar la verdadera creatividad exige soltar el lastre que este concepto ha generado. Los individuos son singularidades únicas que colaboran, no como masa.
La habilidad para el siguiente nivel de adaptabilidad
Las organizaciones pueden fomentar la colaboración, la escucha, la creatividad, y generar un sistema de reglas alrededor de ellos.
Pero sin las estrategias meta-cognitivas adecuadas e internalizadas nunca sabrán si lo que promueven responde genuinamente al contexto.
La “resistencia” ha pasado a ser un asunto puramente individual, ya no define ni cataloga, solo revela si la estrategia que cada persona ejecuta necesita ajuste para lograr los resultados proyectados.
El contexto mismo se encargará de extirparla de la agenda organizacional.
La meta-cognición se ha vuelto la habilidad primordial de estos tiempos. Habilita la creatividad única y genuina de cada persona, tomando responsabilidad ante sus múltiples contextos.
Esto, en esencia, es lo que realmente hace la diferencia organizacional.
Julián.-