El Exceso Operativo: Cuando La Acción No Genera Progreso
Cómo la dispersión fragmenta a las organizaciones.
Lo que hacemos repetidamente define caminos mentales que se vuelven recurrentes.
La mente aprende que lo repetido debe mejorarse y lo considera importante porque hemos llevado la atención allí.
En las organizaciones sucede lo mismo, los sistemas colectivos también aprenden por repetición.
Lo que la cultura hace repetidamente moldea los caminos mentales de sus integrantes.
Cada proceso, reunión o dinámica que se repite consume atención mental y refuerza el circuito de lo que se interpreta como “importante”.
Con el tiempo, la mente asume lo repetido como prioritario y no deja de pensar en cómo optimizarlo.
La trampa de la atención operativa
El foco operativo tiene la misma lógica.
Mientras más atención ponemos en resolverlo, más hábiles nos volvemos en su dinámica.
La repetición crea un sistema con su propio mapa; procesos, reuniones, aprobaciones, en el que aprendemos a movernos con destreza.
Sin embargo, ese mapa rara vez representa el terreno real del negocio.
Naturalmente, cuando la atención crece hacia un punto, disminuye en otro, hasta que la conexión con lo anterior se debilita o desaparece.
La mente hace lo que conoce, buscar atajos, reconoce patrones y ganar velocidad dentro de este sistema.
Pero, paradójicamente, cuando la energía se destina a “hacer más rápido lo mismo”, con el tiempo pierde la capacidad de ver si eso que se hace sigue teniendo sentido.
Por esto, cuando se habla de la desconexión del día a día con la estrategia, de lo operativo ajeno a los negocios, de “estar muy en lo operativo”, en realidad se está describiendo la consecuencia de la atención absorbida en la inmediatez.
En lo inmediato, la sensación de progreso emerge. Todos disfrutamos de completar las tareas cada día.
El desafío es discernir si esas tareas son o no opuestas a lo que realmente busca la organización.
La ilusión de avance aparece disfrazada de repetición, impidiendo ver los patrones que podrían cambiar totalmente el sistema.
Aquí surge un conflicto esencial, no todo sistema que emerge lo hace desde un fundamento sostenible para su crecimiento futuro.
El costo invisible de no profundizar
Los temas que no se profundizan difícilmente pueden cerrarse.
Una larga lista de tareas pueden generar una sensación de productividad pero solo al profundizar sabremos si necesitan simplificarse, integrarse o expandirse.
Muchos temas en la superficie del hacer absorben la atención que debería dirigirse a la profundidad que los sostiene.
Cuando esto ocurre, la organización dispersa su energía en múltiples direcciones, perdiendo coherencia.
Esto también impide la integración con lo existente y parte de la integración es justamente su conexión con la estrategia.
Integrar significa la incorporación de una parte a un todo que funcione como unidad.
Para que algo pueda integrarse, requiere simplificación: un entendimiento profundo y único de aquello que se quiere integrar, de modo que se sostenga con coherencia con lo existente o se elimine.
Es parte del arte de integrar el conocimiento en una organización (y en la vida personal).
En los negocios, la falta de profundización se disfraza de productividad.
Lanzar múltiples iniciativas, atender urgencias o mantener una agenda saturada parece sinónimo de progreso.
Pero sin integración, la organización solo acumula temas pendientes en distintas fases de madurez.
En consecuencia, se genera una cultura de lo inconcluso. Equipos que inician un proyecto, sin cerrar los anteriores; procesos que se sostienen en la superficie sin conexión con el propósito ni con la estrategia.
Cada acción inconclusa deja un residuo energético: atención dispersa, decisiones parciales, proyectos a medio lograr.
Lo que no se cierra se convierte en el refugio del no compromiso profundo.
La integración como acto estratégico
Integrar no es agregar tareas ni sumar capas de control.
Es un proceso de síntesis: observar qué actividades realmente generan fluidez y cuáles solo mantienen ocupada a la organización.
En la profundidad aparecen los verdaderos cuellos de botella y, con ellos, lo que realmente requiere atención. Lo técnico y lo humano se revelan entrelazados donde los problemas operativos suelen ser síntomas de falta de integración.
Las empresas que declaran “tenemos mucha carga operativa” suelen estar describiendo, sin saberlo, no un exceso de trabajo sino un exceso de fragmentación.
La atención como recurso de lujo
Cuando la organización trata su energía como un recurso de lujo, un volumen finito, aparece una nueva conciencia de selección.
No todo puede ser importante al mismo tiempo y no todo lo que se repite merece mejorarse.
Parte de la estrategia consiste en distinguir qué procesos merecen ser integrados, cuáles deben eliminarse y cuáles están pidiendo una nueva forma.
Solo así la acción transciende el movimiento y recupera su fluidez.
Julián.-